Approche du Management de Projet

L’entreprise en transformation permanente

L’entreprise d’aujourd’hui fait face à des exigences souvent contradictoires, toujours génératrices de tensions : s’inscrire sur le long terme tout en s’adaptant sans cesse à un environnement toujours plus incertain ; suivre sinon anticiper l’évolution technologique ; offrir toujours plus de valeur à ses clients ; fidéliser ses collaborateurs ; se conformer à la règlementation ; etc. Ces tensions appellent en retour des transformations au niveau stratégique, tactique et opérationnel.

Les projets, vecteurs de transformation

La transformation de l’entreprise prend corps au travers de projets à ces différents niveaux. Pour assurer la cohérence de ceux-ci et maximiser les synergies entre eux, les entreprises adoptent de plus en plus fréquemment des approches portefeuilles et programmes. L’idée centrale et commune à ces démarches est d’articuler les projets aux objectifs stratégiques de l’entreprise, tout en évitant le piège du silo, synonyme à terme d’incohérence à l’échelle de l’entreprise.

La coordination des projets, enjeu capital de la création de valeur

Mais alors, comment structurer efficacement le portefeuille des projets de l’entreprise ? Comment en assurer le pilotage sans engendrer une bureaucratisation généralisée avec, pour sanctions certaines, la perte de vue des objectifs poursuivis et l’inefficacité ? Quels projets mener avec des ressources (matérielles et temporelles) limitées ? Il est capital de piloter ses projets de manière coordonnée en considérant les ressources engagées, leurs résultats et le cap à maintenir.

L’incertitude, essence même des projets

A un niveau opérationnel plus fin, l’idée même de projet implique une notion d’incertitude : comment maximiser les chances de succès ? Et d’ailleurs, qu’est-ce qui caractérisera le succès ou l’échec de tel projet ? Quelle démarche adopter ? A qui confier la réalisation de ce projet ? L’entreprise possède-t-elle les compétences pour le conduire ? A quels risques ce projet expose-t-il l’entreprise et comment s’en prémunir ? Qui arbitrera les conflits et sur quelles bases ? Qui soutiendra le projet et qui s’y opposera ? Cette incertitude est une composante incontournable pour chaque manager et doit être prise  en compte par une gouvernance globale pour aider la direction à arbitrer sa flotte de projets.

Une gouvernance orientée projets

Les entreprises les plus performantes s’engagent sur ces questions au moyen d’une gouvernance des projets chargée de :

- Sélectionner les projets alignés avec sa stratégie, les plus susceptibles de créer de la valeur,

- Sponsoriser les projets au sein de l’entreprise,

- Assigner à chaque projet un mandat clair et des moyens en adéquation,

- Choisir la meilleure option de réalisation,

- Assurer la cohérence des décisions et la fluidité de l’information entre les différents niveaux,

- Maîtriser les risques, traiter les problèmes, arbitrer les priorités intra- et inter-projets,

- Tirer les enseignements utiles des expériences acquises et améliorer les pratiques.

Une gouvernance efficace fournit aux projets un cadre lisible, clair et accepté au sein duquel ils s’épanouissent, leur faisant bénéficier d’une légitimité bien établie et du soutien nécessaire à leur succès.

Le Business Case, support de légitimité

La justification d’un projet est formalisée au travers d’un Business Case : elle s’exprime en termes de bénéfices attendus, mis en regard des coûts et des risques. Si son formalisme doit naturellement s’adapter à l’organisation et aux enjeux du projet, son actualisation régulière est une exigence intimement liée à son rôle : justifier le projet sans équivoque, à tout instant, aux yeux des parties prenantes et de l’entreprise.